Понад 30 років Konica Minolta працює на українському ринку. Сьогодні на двох найбільших напрямках бізнесу нашої компанії — аутсорсингу корпоративних систем друку та цифровій поліграфії, — 2/3 прибутку надходить саме від сервісної моделі.
У випадку Konica Minolta, коли мова йде про сервісний бізнес, компанія не продає ремонт або витратні матеріали. Ми продаємо сервіс із забезпечення клієнта відбитками. Це як плата за світло, мобільний звʼязок чи доступ до інтернету.
Для цього потрібні певні ресурси й компетенції. Я розповім як це влаштовано у нас в Konica Minolta: про невелику частину тих KPI, з якими повʼязаний наш «польовий» сервіс, які безпосередньо завʼязані на забезпеченні безперервності друку, залишивши за дужками ті, які є в колцентрі, або звʼязані з інвойсуванням тощо.
«KPI виживання» компанії
Для виживання компанії потрібні гроші. Тому необхідно якось ці гроші підраховувати.
Для цього використовуються кілька KPI базового рівня — «KPI виживання»:
- сервісний грошовий обіг (скільки коштів надходить компанії від надання сервісу);
- чистий прибуток (гроші, що залишаються після оплати рахунків);
- довгострокові контракти (для B2B це те, що принесе гроші в майбутньому, і залишок після всіх витрат);
- кількість нових клієнтів.
Це перші KPI, які історично були уведені в Konica Minolta Ukraine, з яких почався розвиток. І це базові KPI для будь-якої компанії. Та з розвитком бізнесу й технологій зʼявилися можливості міряти більш якісно, міряти більше.
KPI, корисні для управління сервісом
Після впровадження автоматизованих систем, окрім базових KPI стало можливо вимірювати й оцінювати низку інших показників. Кінцевою точкою надання сервісу є інженер, тож не дивно, що це KPI, звʼязані з ним.
Завантаження інженера
Якийсь інженер виконує більше заявок за період, якийсь менше. Чому так відбувається, чи можуть вони робити більше, чому хтось працює, а хтось простоює — це все дають можливість вимірювати KPI, повʼязані зі завантаженням інженера:
- скільки часу робочого дня займає виконання заявки клієнта;
- скільки часу витрачається на дорогу;
- скільки часу витрачається на навчання тощо.
Це були внутрішні KPI ще десь 20 років тому, й ми використовуємо їх і досі. Але дещо ще більш важливе стало можливим фіксувати й оцінювати з появою точніших вимірювань.
Собівартість
Мова про «собівартість» як про виражені в грошовій формі поточні витрати компанії на сервіс, за який загалом платить клієнт. У контракті зафіксована ціна за кожен надрукований аркуш, а отже стало можливим вимірювати частку наших витрат: за кожним контрактом, за кожним напрямком, за кожним типом — аж до певного інженера, який це обслуговує. Стало можливо бачити й аналізувати відхилення, несприятливі тенденції; вчасно реагувати, прогнозувати, попереджати негативні для компанії наслідки.
KPI, важливі для клієнта
Впровадження тих KPI, які б показувати, що важливо для клієнта було б неможливим без зміни світогляду нашого сервісу в бік ще більшої клієнтоорієнтованості.
Рівень виконання SLA (угоди про рівень послуг)
В B2B, де бізнес клієнта зав’язаний окрім іншого на сервіс, він хоче знати напевно, коли його проблема буде вирішена. І ключові KPI тут — чи вчасно, як швидко прибуде інженер, і чи розв’яжеться проблема з першого разу.
Терміни прибуття
Є гарантовані терміни прибуття нашого інженера до клієнта — вони мають виконуватися. Як тільки наша компанія впровадила цей KPI в схему мотивації сервісних співробітників, рівень виконаних вчасно візитів зріс десь із 60–65 % до 92 % всього за 2 місяці. За останні 5 років він ніколи не опускався нижче 95 %.
Швидкість прибуття
Для клієнта важливе не тільки розуміння, що є певні терміни на виконання роботи (встиг чи не встиг), але і швидкість прибуття інженера — «якомога швидше». Після впровадження нами цього KPI всього за квартал удвічі зменшився термін очікування клієнтом прибуття інженера.
Розв’язання проблеми з першого візиту
Ми почали мотивувати інженерів діяти так, щоби приїхавши до клієнта в обіцяні терміни, у максимальній кількості випадків вони могли відновити працездатність його систем. Це змушує спеціаліста заздалегідь готуватися до візиту. Тепер у 19 випадках із 20, коли інженер приїжджає до клієнта, він частково або повністю відновлює сервіс.
Ці три KPI стали важливим кроком до розуміння, що ж дійсно важливо для клієнта.
KPI, основані на очікуваннях клієнта
Ми провели клієнтські дослідження для двох ключових груп наших клієнтів — заміряли ключові драйвери їхньої задоволеності. Усе для того, щоби краще зрозуміти клієнта.
Виявилося, що насправді клієнтові не так важливо, коли приїде інженер, і чи полагодить він несправність із першого разу. Для клієнта важливо, щоб у нього завжди все працювало. Щоби зупинок не було взагалі, або хоча б якомога рідше й ненадовго.
Тож ми впровадили KPI нового рівня — базовані на клієнтських очікуваннях.
Аптайм
Це гарантований час доступності сервісу, відсоток часу, упродовж якого сервіс доступний клієнту. Зараз середній показник аптайму для наших клієнтів становить 99,7 %. Інакше кажучи, ці 0,3 % простою означають усього пів години недоступності сервісу на місяць.
Напрацювання на відмову
KPI MTBF («Mean time between failure») дає змогу гарантувати й забезпечувати аптайм сервісу. Інженер не просто має приїхати на виклик, усунути несправність із першого разу, а і зробити так, щоби впродовж певного «захищеного» періоду в клієнта не виникла нова заявка в Konica Minolta.
Впроваджуючи KPI сервісу, ми у Konica Minolta прийшли до того, що 100 % винагороди «польових» інженерів залежить від показників з KPI — без фіксованої частини чи бонусу. Завдяки цьому ці KPI мають сенс.
Отож,
що дає правильна система впровадження KPI:
- ефективну мотивацію співробітників
- реінжиніринг процесів
- вибухове зростання показників
- нові послуги та пакети
- розвиток співпраці з клієнтами
Та потрібно балансувати між викликом, і реальністю виконання. Важливо не запроваджувати фантастичні як ті KPI, які демотивуватимуть співробітників, так і ті, які буде надто легко виконати.