OKR – це скорочення від “Objectives and Key Results” або “Цілі і ключові результати”. У цій моделі лідерства не тільки керівництво визначає цілі компанії, але до процесу залучені і співробітники, і менеджери. Це управління цілями є прозорим, кооперативним, сучасним і дуже успішним.
Термін «цілі і ключові результати» не так вже й легко вимовити. Джон Доерр навіть пожартував про це в своїй TED Talk у 2018 році. Доерр – ікона американської інвестиційної сцени – вважається одним з винахідників OKR разом із засновником Intel Ендрю Гроувом.
Два менеджера представили цей метод в Google у 1999 році. Засновники компанії Ларрі Пейдж і Сергій Брін не були в захваті, згадує Дерр. Але вони відчували, що не було іншого способу управляти компанією, тому вирішили спробувати.
Управління за цілями: якщо ви можете це виміряти, ви можете цим керувати
Сьогодні Google є однією з найприбутковіших компаній і брендів в світі. І компанія як і раніше дотримується управління за цілями – скорочено MbO. Народження методики управління за цілями припадає на 1950-ті. Пітер Друкер, піонер сучасної теорії управління, сказав тоді: якщо ви не можете виміряти щось, ви не зможете його поліпшити.
Успішне управління на основі моделі OKR є природним наслідком цього переконання. Він заснований на двох простих факторах: вимірювані «ключові результати» присвоюються кожній корпоративній цілі («ціль»). Вони перевіряються через рівні проміжки часу, порівнюються і коригуються.
Правильний фокус: історія успіху управління за цілями і моделі OKR
Цілі компанії визначають кінцевий результат. Співробітники і керівництво розвивають ці цілі на одному або декількох воркшопах. Вимірювані ключові результати показують, як саме ці цілі повинні бути досягнуті і як повинен вимірюватися успіх. Таким чином, після певного періоду часу кожен може відносно просто і прозоро перевірити, чи успішно працює компанія. Або, як сказав засновник Intel Ендрю Гроув: “Я зробив це чи не зробив? Так. Ні. Все просто.”
Чітка та інтуїтивно зрозуміла структура цілей (що?) І ключових результатів (як?) є причиною успіху методу OKR. Від Intel, Google і Twitter до mymuesli і Flixbus – цей метод був успішно протестований і впроваджений в Силіконовій долині, а тепер не тільки топові американські і європейські компанії вірять в силу OKR, а й рок-зірки, такі як Bono і U2.
Ірландський музикант брав участь в легендарних концертах Live Aid, боротьбі зі СНІДом і списанні боргів з найбідніших країн світу. Загалом, проект гігантського масштабу з більш, ніж амбітними цілями, яким Боно і його команда також керують за допомогою OKR. Рок-зірка пояснює, що OKR забезпечує середовище для ризику і довіри, де будь-яка невдача не стане кінцем світу.
Ми повинні усвідомити, що якщо ми намагаємося зосередитися на всьому, ми зосереджуємося ні на чому. І діяти треба, спираючись на це усвідомлення.
Секрет OKR: формулюйте цілі, робіть їх вимірюваними і завжди залишайтеся на висоті
Цікавим наслідком цього є те, що спосіб, завдяки якому співробітники і менеджери знаходять правильний фокус і спільно визначають цілі компанії, одночасно забезпечує створення прозорої системи комунікацій всередині компанії.
Постановка цілей піднімає питання про бачення компанії та значення роботи. Цілі команди випливають з цілей компанії, і у підсумку кожен окремий член команди може встановити свої особисті цілі. Для всіх цих процесів координації в компанії існує чітко продумана концепція.
Гнучкий і амбітний: переваги управління за цілями і OKR
Гнучке управління з використанням моделі OKR не є низхідним методом управління, що визначається зовнішніми умовами і цифрами. Скоріше, мова йде про участь, мотивацію і задоволеність роботою всіх співробітників: від рівня топ-менеджменту до окремих команд, відділів та їх членів.
Більшість компаній, що працюють з моделлю OKR, формулюють, вимірюють і оцінюють свої цілі і ключові результати щоквартально. На початковому етапі підготовки, цілі формуються на своєрідних воркшопах, зазвичай за підтримки коуча з OKR.
Постановка цілей включає в себе стратегічні корпоративні цілі, введені керівництвом, і особисті цілі кожного окремого співробітника. На другому етапі визначення цілям присвоюють вимірювані результати, до яких співробітники будуть прагнути для досягнення своїх цілей. У фіналі відбувається оцінка результатів. У цьому процесі помилки неприпустимі, що відповідає девізу ‘Іноді ти перемагаєш, іноді ти вчишся’’.